励精图治谋发展 创新求强铸辉煌
自１９９９年以来在以刘兴亮为董事长的领导班子带领下，享有“中国铝工业的摇篮”美誉的山东铝业股份有限公司（以下简称山东铝业），秉承“励精图治，创新求强”的企业精神，积极推进整体改制，以市场为导向，推行管理运行机制创新与再造；为实现企业可持续发展目标，优化管理，开拓出一条卓有成效的大型国企改革腾飞之路！２００２年完成销售收入２０．４８亿元，实现利税３．２２亿元，创出行业中成本降低幅度大、质量优良、效益好的优异业绩；３年来，山东铝业平均每股收益达０．４５４元，平均净资产收益率达２０％以上，现金分红累计达到每股０．８９７元（含税），成为沪市名副其实的绩优股；今年上半年已完成销售收入１２．４７亿元，实现利润２．７２亿元，同比分别增长２７．３％和２１８．７％。
当党的十六大报告“通过政策和市场的引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”余音在耳边回荡之际，山东铝业人以其改革成功实践与历史性崛起必将为我国大型国企改革领导者带来深层的理论思考与启迪！
前言
北枕黄河，南依泰山。
耳濡目染的是传统文化的深厚底蕴，倾心谱写的是大型国企凤凰涅（般+木）之歌！
它就是享有“中国铝工业的摇篮”美誉的山东铝业股份有限公司。
时代激流中，山东铝业人披荆斩棘、风雨兼程！困境中求生存，改革中求发展，创新中求飞跃！使一个老牌国有大型企业在市场潮流中重新焕发无限生机与活力。孕育出“励精图治，创新求强”的企业精神，成为推动企业不断发展壮大、走向可持续发展之路强大内在动源！
这是一片古老而又充满活力的土地！
两次资产重组，山东铝业宛如一轮新生的朝阳在地平线上悄然升起！
近年来，在董事长刘兴亮的领导下，山东铝业按现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，挑战市场创新求强，先后进行两次资产重组：一是１９９９年将企业下属氧化铝厂等生产科研单位的经营性资产进行重组，募集设立了山东铝业股份有限公司（Ａ股），并在上海证券交易所挂牌上市，成为目前惟一一家以氧化铝生产为主的上市公司，打开了通往国内资本市场的渠道，被誉为“中国氧化铝第一股”；二是２００１年在中国铝业公司总体部署下，进一步将化学品氧化铝及与Ａ股相关业务重组，成立中国铝业股份有限公司山东分公司（Ｈ股），走进国际资本市场。两次改革重组，使山东铝业从老国企旧体制框架中走出，融入现代企业精神、理念、意识、管理、制度、文化，为企业快速发展、做大做强奠定了坚实的体制基础。
刘兴亮简历
刘兴亮，男，汉族，１９６０年９月出生，山东青州人，中共党员，高级工程师，１９８２年１月毕业于东北大学有色金属冶金专业，２０００年获天津大学工商管理硕士学位（ＭＢＡ）。
刘兴亮１９８２年２月参加工作，历任山东铝业公司电解铝厂厂长助理、副厂长、厂长，山东铝业公司副总兼生产技术处处长、副经理，山东铝业公司经理、山东铝业股份有限公司副董事长，现任中国铝业山东企业协调委员会主任、山东铝业股份有限公司董事长、中国铝业山东分公司总经理。
刘兴亮是山东省第九届人大代表、淄博市第九次党代会代表、中国共产党淄博市第九届委员会候补委员；山东省企业联合会副会长、中国有色金属工业协会常务理事、有色金属工业杂志社副理事长、山东企业管理杂志社副理事长；１９９６年被原中国有色金属工业总公司选拔为全国有色系统跨世纪学术和技术带头人；２０００年获淄博市杰出青年企业家称号；２００１年荣获山东省富民兴鲁劳动奖章、山东省优秀企业家荣誉称号；２００２年荣获淄博市优秀企业家称号；同时，其主持的多项科技进步项目、现代化管理成果多次获奖，其撰写的学术、管理论文多次在国家级刊物发表并获奖。
刘兴亮不仅是一名出色的管理者，更是一名优秀的科技人才。他先后主持了１０多项重大科技进步项目，其中《锂盐阳极糊节能技术》获国家科技进步一等奖，《一种赤泥烧结墙体材料》、《在６０ＫＡ侧插自焙槽中添加锂盐降低阳极过电压工业试验及应用技术》获国家和美国专利授权，此外，还获得有色金属工业总公司科技进步一等奖１项、二等奖２项，淄博市科技进步奖９项。
上篇 市场导向推动管理运行机制创新与再造
近年来，山东铝业以市场为导向，锐意改革，执著探索，初步实现了一个老牌国企在新的市场挑战面前运作机制的创新与再造：形成人人讲核算、讲价值、讲市场、讲指标创新；厂厂讲合同、讲规则、讲管理、讲投入产出的良好氛围。两年来累计创造直接经济效益２２１０３万元，年均增效１１０５２万元。一个彻底告别传统工厂制管理模式，走向开放化、市场化，逐步与国际接轨的山东铝业正在迅速崛起！
一场触及灵魂的深刻变革从机制创新与再造开始
董事长刘兴亮曾深刻提出，改革重组后的山东铝业要实现持续快速发展，就必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须从机制创新做起，通过管理运行机制创新与再造，使企业优势得以充分发挥并转化为竞争力，使企业在市场环境中始终保持旺盛生机与活力！
通过重组上市，山东铝业按上市公司规范和要求确立了管理体制和管理架构，企业资本与内部结构得到进一步优化。但领导班子认识到，公司管理运行机制要完全适应市场经济和企业持续快速发展要求，还需要进一步完善、创新与改革，建立起与市场接轨、快速反应的市场化管理运行机制。
纵观世界大公司的发展关键时期大都进行了整体的整合再造、调整升级，以适应发展新形势。当前山东铝业就处于关键时期，要持续快速发展，必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须从机制创新做起，通过管理运行机制创新与再造，使企业优势得以充分发挥并转化为竞争力，使企业在市场竞争中始终保持生机与活力。
根据中国铝业股份有限公司海外上市后集中统一规范经营的要求，山东铝业狠抓内部管理运行机制建设，提高运作效率和效能，不断适应外部市场变化。山东铝业与国外先进企业相比，除了主要经济技术指标和装备水平等方面差距外，最主要的是管理机制上的差距，亟须通过管理运行机制创新和再造保持和提高竞争力。这也是增强企业核心能力及夯实发展基础，实现内涵型发展的需要；通过市场化运行机制，形成资源整合协同增值效应，降低内部交易成本和转换成本，取得更大集群效能。
通过深入研究，山东铝业确立了“以市场化为导向，以标准化管理为基础，以业务流程再造、资源整合、对标管理、精益化管理、专责制为支撑和平台，以价值化管理、合同化运作为主线，通过创新与再造，构建和完善新型市场化管理运行机制，提高运作效率与效能，夯实企业持续发展的支撑和基础”改革思路。
他们以市场经济理论为依据，以提高企业竞争力为核心，借鉴国内外先进管理经验，将市场机制引入企业内部，把企业机制和市场机制有机融合起来，使竞争效应内部化；将企业各单位作为内部市场主体，把价格、销量等外部市场目标转化为内部目标和员工个人指标把企业面临的市场竞争压力层层传递分解并转化为追求效益内在动力；通过市场化运作，彻底告别传统工厂制管理模式，走向开放化、市场化，与市场对接、与国际接轨，完成山东铝业转轨变型。
在刘兴亮带领下，一场以市场化为导向谋求管理运行机制创新与再造，涉及企业标准化管理、合同化运作、价值化管理、业务流程再造、资源整合等诸多层面全方位改革悄然拉开帷幕……
实施标准化管理使山东铝业揭开发展新篇章
对山东铝业领导班子来说，以市场化为导向谋求管理运行机制的创新与再造，无疑是一项意义深远的改革创新系统工程。１９９９年以来山东铝业首先从创新基础管理入手，深入实施标准化管理。多年来由浅入深在公司各领域生根、开花、结果，并随企业发展而不断深化，在促进企业管理科学化、规范化上谱写出新的篇章！
作为大型有色冶金企业，山东铝业人员多、厂矿多、生产过程复杂，如何加强基础管理？领导班子结合实际借鉴国内外先进企业成功经验１９９９年以来，首先实施了最基础的“三两两一”综合性管理模式，即以标准化管理为创新手段，以三创（技术创新、管理创新、制度创新）为切入点和突破口，以市场和现场管理为龙头，围绕人本和成本管理这条主线，进一步提高企业整体管理水平。
经过多年努力，逐步确立起以创建标准化工厂为总目标，创建高标准无泄漏工厂，创建高标准安全生产标准化工厂，加强基层标准化建设，加强专业管理标准化工作和加强通过ＩＳＯ９００１质量体系认证工作为分目标的基础管理创新体系，全面推行了以营销管理为龙头，以财务管理为中心的十大专业管理标准化工作，完善了管理专责制度、首位责任制度和责任永久追溯制度。公司先后顺利通过国家有色局无泄漏工厂和中铝公司安全管理标准化工厂验收。各二级单位相继通过ＩＳＯ９０００质量体系认证，其中４个二级单位被命名为省级样板管理企业，２个二级单位被命名为省级花园式工厂。
如今，标准化管理已渗透到企业管理各个角落结出累累硕果，得到广大干部职工衷心拥护和社会各界支持认可。促进了生产组织方式由粗放型向集约型转变。有效地开发了企业巨大管理效益资源，累计效益以亿元计；同时，实现了由被动管理到自主管理转变由要我管到我要管的转变由以干为主上升到理论进而理论指导实践的转变，由学习先进到自我加压、自我创新积累经验四个转变。
市场化运作合同化管理山东铝业精心打造内部市场
２０００年起，山东铝业探索出以市场化为导向，全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。以其市场化成功运作，得到国家有关部门、省经贸委和许多兄弟单位的赞赏与肯定，充分证明了市场化运作是市场经济条件下大型国企内部提高运行效能的有效途径。
市场是优化资源配置的最有效手段。把市场机制引入企业内部管理将激发出管理最佳效能。如何在企业内部实现完全市场化运作，使基层单位直接接触并融入市场？领导班子展开积极探索，２０００年起，他们开始在全公司推行以合同化运行、价值化管理为主线的市场化运作，寻求以外部市场拉动内部市场，以经济合同约定各成员单位经济往来，以价值化管理规范单位内部微观运行，形成市场化导向，全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。
山东铝业在内部推行与市场全面接轨市场化运作、合同化管理“内部市场链”机制后，内部各单位通过签订内部合同，相互严格按市场要求办事，真实地反映市场状况，有效地制约了内耗，减少了许多中间环节，从而保证了内部市场化机制有效运行。通过内部市场化运作、合同化管理形式，逐步建立与完善了山东铝业全方位面向市场、面向用户的“内部市场链”机制。
合同化运行成效显著：
首先解决了内部结算价格完全市场化。内部合同标的价格源自外部购销合同又反作用于外部合同签订实现了“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化”，使“比价购销”成为购销人员的自觉行为。
同时，建立了企业经营新秩序。实现了现场变市场、计划生产变订单合同、管理费变交易费，提高了组织效率，降低了内部交易成本。一年多来，企业内部签订各项合同８００余份，总标的额４．５亿元，全年增加效益４０００余万元。
其次，进一步提升了企业管理水平。合同化运行促进了经济核算，形成了低进高出良性循环；许多过去拖延、推诿、难以处理的边缘管理难题迎刃而解，提高了管理效率。
全员价值化管理山东铝业营造内部市场机制
面对巨大的市场压力，如何增强员工市场意识、竞争意识亲身感受市场、融入市场？如何使车间作业最大限度创造价值？通过全员价值化管理，营造内部市场机制，山东铝业成功探索出一条创新发展之路。
山东铝业通过推行《价值化管理考核办法》，实施价值化管理，实现了由实物管理向价值管理的转变。
刘兴亮提出，“价值化管理”是市场化运作的重要内容和方式，侧重于微观市场化运作。依据市场链运作原理在上下流程、上下工序及岗位之间建立一种全新市场化关系，将生产过程中产量、质量、成本等业务要素价值化，实现产量价值化计奖，建立以质论价，成本指标、质量指标、基础管理为主要考核指标管理考核机制，并以各单位产品或服务在市场链中所体现价值决定员工收入。
山东铝业通过将基础管理各分项价值化并进行量化考核，促进管理水平不断提高：
他们在车间与车间之间建立起“市场链”，进行价值化运作，以产量、成本计奖，质量否决将市场压力层层传递到车间、岗位和人头，形成强烈冲击波。“无价值的劳动就是无效劳动”成为广大员工的共识，经济技术指标不断刷新。
领导班子加大考核力度。如氧化铝厂把产量、质量、成本等十大专业同时纳入价值化管理考核做到考核不漏项、管事凭效果、管人凭考核。
通过产量价值化，实现产品产量和效益最大化。在推行产量价值化考核中氧化铝厂等厂矿将半成品产量与奖金进行挂联考核员工收入与产量直接挂钩，以劳计酬、以效计奖，极大地调动了员工生产热情，他们挖潜增产，氧化铝产量屡创历史新纪录。
通过成本价值化，不断拓展企业生存发展空间。去年以来山东铝业先后６次下调氧化铝成本指标。面对成本压力各厂挑战极限把成本指标作为目标成本细化分解到人“风险共担、责任共负、利益共享”。使员工由“糊涂干”变为“算着干”仅降本一项年创效就达３０００余万元。
实施质量价值化，不断提高市场竞争力。为保证质量，氧化铝等厂在工序关键点上，设立控制指标，根据半成品质量好坏实行质量加价或减价上不封顶下不保底。同时对各主体车间分别设置不同的上下关联指标如果上一工序没有完成质量指标则扣上加下提高精益化管理和精细化操作水平。
“价值化管理”使企业管理流程价值化、增值化指标不断优化，减少了监督成本促进了科学、合理、严谨、公正分配制度的形成。
实施业务流程再造，寻求与市场接轨
以市场为导向，山东铝业对企业内部研发、生产、营销、投资等系统进行大规模业务流程再造，通过以工作流程为中心，重新设计各个系统运作方式，使其趋于合理化，重点以满足市场（用户）需求为核心，建立规范合理的信息流、资金流、技术流、物流运行机制，把企业内部与市场连结成一个全新流程，提高企业运营效率和经济效益。
刘兴亮指出，业务流程再造，简单说就是打破原管理过程的条条框框，按照科学、经济、有效原则对原有生产经营管理流程和运作方式重新设计，通过多元化整合，减少不必要管理环节和层次，使其趋于科学、合理、规范，提高效率，改善成本、质量、服务。
他说，在业务流程再造中，我们重点做了以下工作：首先，强化管理职能，堵塞管理漏洞，实施了经营运行体系流程再造。重点对营销、财务、统计、工程建设等专业管理工作按流程再造要求进行改进和完善。特别是营销管理工作，通过实施以“面向市场，面向用户”为主要内容的营销管理流程改进，使企业营销管理上了一个新水平。第二，打破封闭生产，贴近市场用户，实现产销一体化流程再造。对化学品氧化铝等一些主要盈利产品打破以往生产、销售两不相干的管理模式，通过重组、整合和流程再造，形成相对的独立经营实体。按产销一体化责任制专项考核办法，使生产单位和销售单位真正成为利益同享、风险共担的责任共同体。第三，推行精益管理，进行精细操作，建立高效、规范作业流程。管理精益化，就是结合首位责任制，强化成本管理考核，细化领导干部指标挂联体系，车间科室围绕降成本指标，横到底，纵到边，制订目标措施。操作精细化，就是以完成全年氧化铝生产任务为目标，以日产量为考核线，在精细化操作上下功夫，各岗位、各工序产品质量实现互保，上下工序、前后车间“产品”以质论价，质量与效益挂钩。第四，理顺工作程序，优化劳动组织，打造先进、科学的管理流程。电解铝厂对原有管理流程重新设计、再造与整合，从根本上杜绝了以往班组长之间推诿扯皮和责任不清问题，彻底消除了管理“空白地带”。第五，通过资源重组整合，提高生产力。在人力资源整合方面，实施“大工种、区域工”管理作业法。按高效率、满负荷原则将劳动对象具有同一性、工作区域相近或工作性质相似、可实行协同作业的技术工种合并为“大工种”，将设备操作岗位按工序划分区域重新设定巡检流程，实行按区域集中操作控制。有效解决了岗位设置过多、员工分工过细、劳动效率低、素质配置不均衡状况开发和挖掘了员工潜能提高了劳动生产率。
领导班子还通过整合、利用闲置设备资源，创造新的价值增长点。去年以来，公司把两个氧化铝厂及租赁的水泥厂７号窑选精矿烧结系统进行整合重组，形成第三条氧化铝生产线。投产运行以来，已累计生产氧化铝７．２万吨，促进了企业持续发展。
通过对物流系统彻底整合，所有物品备件全部上交物资总库统一调配使用；大幅度减少了材料员编制，实现了减员增效；物资配送当月计划，当月供应，加强计算机信息管理２４小时昼夜服务确保生产需要，减少了库存积压和资金占用。使物流管理驶上集约高效快车道仅氧化铝一厂每月减少流动资金占用就达４０多万元。
下篇 百年山铝优化管理实现可持续发展目标
如果说以市场为导向，实施管理机制创新与再造使山东铝业赢得广阔市场，那么，近年来，山东铝业以实现企业可持续发展为目标的优化管理，则使山东铝业赢得充满无限生机与活力的绿色未来！他们以“做强主业，调整结构，延伸产业链，发展产品深加工，自强不息，打造百年山铝”为指导思想，依靠技术创新，发展绿色产品，突破世纪性资源难题，培植人力资源，一个崭新的山东铝业正在悄然崛起！
绿色经济潮中高擎可持续发展之旗
面对日益激烈的国际化竞争格局以及充满无限活力绿色经济大潮，以刘兴亮为首的山东铝业人，顺应历史呼唤，高擎可持续发展大旗！为实现企业资源、技术、人才储备与经济效益的协调发展，实现企业与自然生态环境、社会环境协调发展，获取和保持持续生存与发展能力执著探索！
经过几十年的发展，山东铝业从最初３．５万吨氧化铝生产规模起步发展成为一个大型铝工业联合企业，并于１９９９年作为氧化铝第一股在上交所上市。但是，随着中国加入ＷＴＯ后，国外价廉质优产品大批涌入；此外，受铝制品消费升温影响，国内民营企业和煤电铝联营企业纷纷投资铝行业；国际铝行业巨头联合重组步伐不断加快等原因导致铝行业竞争日益激烈。
面对新形势，山东铝业何去何从成为领导班子必须面对的严峻课题。
通过广泛调研和认真分析，刘兴亮深刻指出：
山东铝业适应市场和环境变化能力不足，加上铝土矿属不可再生资源，随着资源竞争日益激烈，将严重制约公司的生存发展。另一方面，由于有色铝冶炼行业是一个污染较重行业。在全球绿色经济时代，山东铝业如不从根本解决污染问题，将没有发展前途。１９９９年上市以后，企业还将承担起回报股东、实现可持续成长及提高员工生活水平的重大责任。
直面挑战，山东铝业果断提出以实现可持续成长为目标优化管理的方略。
可持续发展概念起源环境保护，它强调环境与经济协调发展。近年来，企业在改革发展过程中，利用可持续发展概念引申含义，提出企业可持续成长概念。强调企业资源、技术、人才等储备与经济效益协调发展，强调企业与自然生态环境、社会环境协调发展，获取和保持持续生存与发展的能力。
他们说，可持续成长并不是一个建立在感情和道德基础上的理想概念，它包含冷静的、理性的商业逻辑，与企业切身利益和未来发展密切相关。
以实现山东铝业可持续成长为目标优化管理，就是要通过培育技术创新能力，优化产品结构，营造科技强势，按清洁生产要求进行技术改造，采取各种措施降低资源消耗，营造企业与社会、人与自然高度和谐的良好格局，不断优化管理运行机制，运用现代信息手段，提升管理水平，达到社会效益、环境效益和经济效益最佳结合，实现企业持续、快速、高效、健康的成长。
众志成城打造“百年山铝”
为实现山东铝业可持续发展，领导班子通过广泛深入的思想教育，引导全体干部职工树立打造“百年山铝”的雄心壮志，他们居安思危、居危思进，在激烈的市场竞争中，众志成城迎接挑战，为开创山东铝业更加辉煌的前程风雨兼程！
山东铝业是以全部优良资产重组上市的，其主导产品氧化铝和电解铝又是当时市场上有缺口的产品，企业短期内还有较为丰厚的利润，因此，部分员工产生了自满情绪和小富即安的思想，对即将到来的严峻市场形势和危机四伏的企业生存环境认识不足。针对此种情况，领导班子在企业员工中开展以“企业可持续成长”、“先进生产力在山东铝业的实现方式和途径”为主要内容的大讨论。在广泛讨论基础上达成共识，确立了“做强主业，调整结构，延伸产业链，发展产品深加工，自强不息，打造百年山铝”的指导思想。
通过与国内外同行业先进企业对比，使全体员工充分认识差距，从而把思想认识统一到加大技术进步、优化产品结构、实施管理创新、推行清洁化生产上来，实现企业成长与社会环境协调、同步发展。
为此，山东铝业制定《企业文化建设实施纲要》，将“打造百年山铝”指导思想作为主要内容写进去并下发到每名员工。同时，针对员工市场意识、危机意识不强等问题，开展以“五破五立”为主要内容的更新观念大讨论和“三找三定”活动。“五破五立”即破计划经济观念，立市场经济观念；破固定工观念，立新型择业观念；破福利观念，立现代消费观念；破平均主义观念，立竞争观念；破盲目乐观观念，立危机观念。“三找三定”即针对思想、工作、生产不足，找问题、找差距、找漏洞，定任务、定目标、定措施加以解决；在“三找三定”活动中，全体员工先后查找整改问题６９９０多条，为企业增效３０００多万元。同时，公司编写下发了《打破常规，挑战极限》、《练好内功，实现企业可持续成长》等几万字的形势任务教育材料，从上至下向员工灌输市场观、危机观、竞争观，让员工清楚地了解公司面临的市场风险、竞争的残酷性和生存发展现状，感受市场严峻挑战，使其增强危机感、责任感、主体感、成就感，逐步摒弃旧体制下的陈规陋习，实现思想价值观重塑。
依托技术创新与绿色产品向“百年山铝”进军
通过技术改造，山东铝业全面淘汰污染严重生产工艺和落后设备，彻底整顿厂容厂貌，使厂区与周边环境发生了巨大变化；通过优化产品结构，发展绿色产品，开拓出一条走向“百年山铝”的阳光大道！
领导班子不断加大科技投入和技术储备，提高技术创新能力，为企业可持续成长服务。公司规定科技开发基金要达到销售收入的５％，确保有充足资金进行科研开发，近两年累计投入科研开发费用近２．１亿元。通过建立和完善技术创新体系，颁布实施加速技术创新决定，将科技项目招标攻关等纳入企业制度化、规范化轨道；实施科技人员集中统一管理，选拔科技骨干进入“百名跨世纪学术带头人工程”，以高素质的科技人员充实科研开发队伍；山东铝业还制定一系列激励政策调动科技人员的科研积极性；深入开展群众性合理化建议活动，２００１年以来公司员工共提合理化建议１．１万多条，为企业创效益２４９３１万元，奖励金额达２５６．９万元，极大地调动了员工创造积极性。
伴随国际信息技术发展，山东铝业自１９９９年开始大规模信息化建设。在“统一规划，分步实施”原则的指导下，依靠信息科技实现从传统企业管理向信息化管理成功过渡。
顺应绿色经济潮流，通过技术改造开发生产绿色产品。山东铝业采用先进生产工艺技术，严格控制生产过程污染，以产生污染物最多、污染物治理最难、生产效益最低关键工艺为重点进行技术改造，基本根除了传统末端治理投入多、运行成本高、治理难度大，只有环境效益，没有经济效益的弊端。
山东铝业还投资两亿余元，实施电解环保节能技术改造；综合利用工业废渣，变废为宝。如利用赤泥化学成分特点，代替常规水泥生产中全部粘土，生产普通硅酸盐水泥，达到变废为宝的目的，成为我国第一个以工业废渣为原料生产的水泥企业，是国家环保综合治理成功典范项目之一；依据“合理用水，节约用水，一水多用”的用水宗旨，采取设立净循环水系统等措施进行污水治理，实现了工业用水封闭循环，生产废水零排放。
山东铝业大力开发高附加值产品，不断优化产品结构。通过市场调研，领导班子认识到：由于原有以冶金级氧化铝、电解铝为主的产品结构在原料、能源上没有优势，未来单纯进行价格竞争必将导致恶性循环。为此，在产品结构调整上，山东铝业选择了以主导产品为基础，延伸产业链，积极开发以化学品氧化铝为主市场需求的前景好、高技术含量、高附加值产品，由单一原料型生产转变为深加工、多元化，最后达到高、精、特产品结构。
化学品氧化铝是一种用途广泛、性能优异、经济效益良好的无机非金属材料。近年来，随着高科技产业的迅猛崛起，市场潜力巨大。山东铝业抓住这一市场机遇，大力发展化学品氧化铝，目前已研制出八大系列１００余个品种。其中，通过技术攻关，超级玛瑙填料主要技术、质量指标均达到国内外同类产品先进水平，在国际市场上被誉为“中国白”，年产能５万吨；镓及其化合物是公司自行研制开发的新型材料，具备年产１５吨镓的生产能力，占全国总销量的３５％以上。
山东铝业还有选择地涉足高科技行业，合资引进国际上最先进的非接触式ＩＣ卡模块生产线和检测设备，每年生产模块３０００万块，发展态势良好。
突破世界性资源难题，走向“百年山铝”
铝土矿属不可再生资源，要实现“百年山铝”创想，如何创造性地解决铝土矿资源问题成为领导班子必须面对的课题。山东铝业通过创造性地攻克世界性资源难题，创新资源开发利用模式，为走向“百年山铝”赢得丰厚的资源优势！
铝土矿属不可再生资源，按２０００年末我国重新审定后的铝土矿储量及国内铝工业的发展趋势，国内矿石储量已很难满足未来铝工业生产需求，而山东铝业自有矿山矿石资源也在逐渐枯竭。在此形势下，山东铝业决策者制定国内、国外两头并重矿石资源开发利用方式，一方面逐步加大对国内铝土矿资源占有及控制力度。２００１年以来，通过办证及联办矿等方式不断增加企业铝土矿的资源占有量，并利用收购铝矿石等多种模式增加铝土矿的供应量；另一方面创新氧化铝生产工艺，用国外铝土矿生产氧化铝，积极开发国外铝土矿资源，成功开发利用了国外Ⅰ矿和国外Ⅱ矿；同时，加强对资源丰富的铝土矿国家调研，并在试验室开展各种铝土矿的工艺技术研究，为利用国外铝土矿资源提供技术支持。
刘兴亮指出，基于可持续成长需要，对不可再生资源利用只有两条路可以走，一是寻找可替代资源，二是降低资源消耗量，尽量延长其使用时间。山东铝业在降低矿石消耗方面，一是利用国家“九五”重点科技攻关“选精矿烧结法生产氧化铝”的技术，新建一个年产５０万吨选矿厂，充分利用国内低品位矿石进行选矿提质，成功解决了低铝硅比一水硬铝石矿可通过浮选获得高铝硅比选精矿这一世界级难题；二是提高拜尔法氧化铝产量。大幅度降低国内铝土矿用量，大大提高利用国外铝土矿生产氧化铝的产量。目前拜尔法氧化铝产量已由最初的６万吨提高到２１万吨，预计２００５年将达到６０万吨。
为山东铝业可持续发展营造人力资源保证
一流的事业呼唤一流的人才。要实现山东铝业可持续发展目标，绘就“百年山铝”宏伟蓝图，如何不断提高人才素质，激发和调动人才创业积极性，成为摆在山东铝业领导者面前又一重要的课题，就此，他们开始全新探索与创新实践……
山东铝业引入竞争用人机制，打破干部工人界限，按照“平等自愿、双向选择、协商一致”的原则，实行竞争上岗择优任用制度。对中层管理人员部分实行竞争上岗、一般管理人员普遍实行竞争上岗、生产员工全部实行内部招聘办法，建立形成公平、有序、互动竞争性的用人机制。同时，运用负激励方式，对不能胜任工作或达不到岗位要求的员工，实施岗位退出、末位淘汰，形成动态管理机制，彻底打破能上不能下、能进不能出的状况。对于在动态管理中落聘的员工，从原单位中剥离出来，进行转岗培训或进入内部劳动力市场，在一定期限内实行特殊管理。
山东铝业打破以往“按人头计奖、按比例增资”的办法，建立“市场机制调节，公司总量控制，单位自主分配”工资总额决定机制，按照“两低于”原则，适当控制工资总量增长幅度，实行“增产不增人、减人不减资”政策，鼓励各单位自我挖潜，减员增效，创造最大经济效益。领导班子强化工资分配激励和调节功能，弱化保障功能，员工工资根据全员价值化考核结果确定，突出体现岗位业绩和岗位贡献。
通过建立经常性薪酬调查制度，调整工资分配结构，合理确定关键岗位员工工资收入水平，改变了核心关键人才和一般员工工资水平都背离劳动力市场价位分配倒挂的现象，加大了对关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才激励制度。
山东铝业创建“追求员工能力和价值提升”育人机制。对重要和关键管理岗位人员实施知识更新计划，加快关键岗位高素质管理和技术专业人才的培养。如采用校企联合办学形式，先后举办工商管理、经济、机电、化工、冶炼等专业硕士学位研究生班５期共计１８６人；加大对高技能型人才的培养和选拔，努力造就一支高素质的生产操作员工队伍。开展专项培训，以适应公司不断地发展和技改要求。根据发展要求，山东铝业还通过职业生涯动态分析，制定管理继任规划，加强后备人才甄选、培训工作，为优秀后备人才提供逐级晋升和培训的机会……
结束语
改革潮头搏浪前行！
从以市场为导向实施管理机制创新赢得广阔市场，到实施可持续发展，走向“百年山铝”，赢得锦绣前程，从光荣中走来的山东铝业人必将在新的世纪征途上赢得更大光荣！刘兴亮董事长感慨地说，“依靠国家改革开放政策，借助中国铝业海外上市的优势，依靠全体山东铝业人的共同奋斗，我们创造了山东铝业的今天，为老牌国有大型企业参与国内国际市场竞争开辟了一条新路。我们也坚信，凭借着‘励精图治，创新求强’的企业精神，凭借着全体山东铝业人在改革大潮中顽强拼搏的韧劲和闯劲，山东铝业必定会创造出更加辉煌灿烂的明天。”
是的，我们心怀美好祝愿并真诚期待着！
[背景资料]
山东铝业位于齐国古都、鲁中商城——山东省淄博市，是国家“一五”时期１５６项重点建设项目之一，１９５４年７月１日建成投产，是新中国第一个氧化铝生产基地。投产之后曾独立承担全国所用氧化铝长达１２年之久。一期工程为年产３．５万吨氧化铝项目，不足３年就全部收回国家投资。
多年来，企业沿着革新、挖潜、改造的路子，依靠自身力量，从最初年产仅３．５万吨氧化铝项目，发展成目前以氧化铝、化学品氧化铝、电解铝、铝型材生产为主体，集科研、设计、冶炼、加工、热电供应及内外贸易等为一体的大型铝业公司。企业现有员工５８３９人，是国家首批４０家企业技术中心及国家重点扶持的５１２家国有大中型企业之一，为国家科技成果重点推广计划项目技术依托单位。企业生产的产品有１３０余种，主导产品有氧化铝、电解铝、化学品氧化铝、金属镓、碳素制品、建筑铝型材等，产品远销美国、东南亚等十几个国家和地区。企业被中国铝业股份有限公司定位为“化学品氧化铝研发、生产、营销基地”，主要品种在国内市场占有率达３５％—４５％。
山东铝业以其卓越贡献，获国家技术开发实力百强企业称号、“五一”劳动奖状等数百项殊荣；以“励精图治，创新求强”企业精神和“诚信为本，回报至上”经营理念为核心的企业文化体系，成为推动公司不断发展壮大、实现可持续发展的强大内在动力。