聚观招商集团之成就
招商局集团公司(简称招商局)始创于1872年，是中国民族工商业的先驱，被誉为“中国民族企业百年历程缩影”。总部现设在香港，其主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区，已成为国家驻港大型企业集团、香港四大中资企业之一。招商局的业务主要集中于交通运输及相关基础设施建设经营与服务、金融投资与管理、房地产开发与经营三大核心产业。2006年实现利润总额91.4亿元、净利润59亿元、总资产1143.3亿元、净资产352.2亿元，分别比2000年增长4.98倍、7.99倍、1.1倍和1.52倍。
一、招商局的主要成功经验
(一)严格按企业价值判断标准实施产业进入与退出策略
招商局在135年的经营中积累了丰厚的企业历史与文化资源。新中国建立后一直在香港运作，虽然自身不具备雄厚的企业资源和超强的企业能力，但对市场经济和资本市场运作有着深刻的理解，确立了鲜明的市场经济经营理念，并能及时把握商机和发展机遇。改革开放前，在内地没有资产。1979年，抓住国家实施改革开放的大好时机，到内地投资建设了蛇口工业区，并以此为平台投资开创自己在内地的实业，如80—90年代间，主要实施“香港集资，投资内地”策略，在内地港口、银行、保险等产业上大量投资。
招商局在渡过1997年亚洲金融危机后，认真审视现状，找出存在问题，确立企业价值判断标准，严格按标准实施产业进入与退出策略。充分考虑企业资源与企业能力的匹配性，制定并实施了清晰的战略发展规划，确定交通、物流、金融和房地产为公司主业，实施专业化经营策略，并以此作为企业价值判断标准，进行业务重组。在大力发展主业的前提下，先后退出旅游业、工业加工业、石化贸易业等与主营业务不相关的行业。目前，招商局在我国几个主要经济圈中拥有近220个生产性泊位，总里程达4461公里的高等级收费公路、桥梁和隧道以及工业园区土地储备。
(二)运用资本市场规则监督和推进业务发展
招商局积极应对业务多元化对企业管理的高度挑战，实施了“子业务专业化运作，与行业最佳企业对标;子公司上市，用资本市场来监督”的业务发展策略，即运用资本市场规则监督和推进业务发展。具体做法是：将旗下业务按照行业划分成专业化业务单元或子公司，集团统一负责业务发展战略，但不设业务副总裁;业务单元主业单一，负责执行集团战略和日常运营。由于业务单元主营业务单一，因此，每个业务单元均可以与所在行业内的最佳企业进行比较，通过对标分析找出差距，明确每个业务单元的发展方向和目标，使每个业务单元均向行业最佳企业发展。同时，积极推进旗下子公司上市，这样，既能打通资本市场融资渠道，获取业务单元发展资金，又可由公众投资人来监督上市子公司的经营管理，用资本市场来衡量子公司经营业绩以及子公司管理者绩效。
采用这种以资本市场规则来监督和推进业务发展的模式，克服了由集团对下属企业绩效管理的片面性和局限性，取得显著效果。旗下在上海上市的招商银行、招商轮船，在深圳上市的招商地产，在香港上市的招商局国际、招商局中国基金，皆因公司业绩良好、发展稳定，受到公众投资人的追捧，赢得了资本市场的认可。
(三)以市场主导产业协同实现业内专业化
招商局虽有较强的金融业务板块，但不存在利用银行向集团或房地产板块提供倾斜服务问题。为避免旗下子公司之间的关联交易，将旗下子公司视为集团管理中的一个层级，没有独立性，但在产业协同方面，从不发布行政命令，而是实施市场主导产业协同机制。例如，对交通运输及相关基础设施建设和经营与服务产业，强调从供应链输出方面考虑打造港口、交通、物流的产业链关联关系，而子公司的日常运营则是市场化运作。
从目前业务结构来看，金融业务板块主要面向银行、证券、基金、保险等实业发展，是金融产业资本，而非投资金融资本。金融产业的定位是，做国内领先的零售银行、创新类券商和投资基金，实现金融业内的专业化。
(四)实行强势总部的集团管控模式
核心是“强势总部，过程管理”，其内涵主要体现在以下方面：
总部职能强有力。如果由副总裁分管业务，将会造成集团职能部门无法工作，并会相互争夺资源，无法开展预算管理。因此，取消了集团领导的业务分管模式，采用职能副总裁模式，强调横向跨度，增强了集团职能部门的权威性。
业务单元专业化。将旗下业务按专业划分成专业化的业务单元，并清晰界定业务单元的业务范围，下属业务单元必须严格执行，不准拓宽业务范围。
总部主导的规划计划体系。总部制定5年规划总体方案，各业务单元制定业务规划草案，并采取滚动式逐年修订。总部将集团战略意志通过年度经营计划管理体系传递给业务单元，制定出进取性计划目标，同时注重过程管理，并与业绩考核适当脱钩。
集权的投资管理体系。集团资本项下投资由总部集权管理，对旗下独立法人企业采取在董事会设立投资与风险管理委员会的形式，严格控制管理下属公司项目投资计划。
总部主控的财务管理体系。在战略层面上监控存量资产与新增投资效益，监控经常性利润和现金流量，控制总体债务，平衡投资规模和发展节奏，保持集团规模、效益、质量的协调发展。其中，债务率要求小于40%，资产负债率约为50%上下。在运营层面上对财务预算、融资、担保、日常现金流量等实施集中管理。
现代信息管理体系。设立了集团总部、香港信息中心、蛇口信息中心和北京信息工作站，集团内部通过OA办公系统、财务支持系统以及远程视像会议系统，建立起内部信息管理体系。
有效激励的人力资源管理体系。强调“规模、质量和效益均衡发展”的管理文化，建立市场化薪酬体系和有效激励的人力资源管理体系，与预算脱钩。为解决强势总部造成下属公司进取惰性问题，在总部配备承担重大决策决议职责专业人士，促进下属企业发展。
二、招商局成功经验的启示
一是打造具有国际竞争力的国有投资控股公司，必须运用资本市场运行规则监督和推动企业发展。在这方面，招商局所取得的成功，不仅表明这种做法是母子公司实现集团管控、子公司健康快速发展的有效策略，而且表明以资本市场激励机制进行人力资源与绩效管理，能充分地调动全体员工的积极性和创新性。
二是国有投资控股公司在实施多元化经营时，既要严格按企业价值判断标准实施产业进入与退出策略，抓住机遇进入主营业务，适时退出盈利小或亏损的业务;又要实施子公司专业化运营策略，通过市场主导产业协同，严格禁止混业经营和关联交易。
三是国有投资控股公司必须拥有一套科学的战略规划体系和战略执行体系，将战略滚动计划与企业经营策略、经理人业绩管理有机地结合在一起，形成企业内部强有力的执行体系和执行力。同时，真正建立起一套行之有效的强势总部管理模式，包括建立职能副总裁、强调横向管理、加强职能部门权威性，建立起集团统一的信息管理平台，并通过旗下上市公司董事会成立投资与风险专业管理委员会的形式，严格管理旗下子公司投资行为。在这方面，招商局的做法值得其他企业认真借鉴。